Cristian Fernando Cuando el gestor de un proyecto es su mayor enemigo
Los proyectos de software casi siempre los construye un equipo de desarrollo, donde cada miembro es fundamental para el 茅xito del mismo.
Cada miembro del equipo necesita de los dem谩s para sacar adelante un proyecto de software exitoso.
El resultado depender谩 de la buena colaboraci贸n de todos sus miembros.
En cualquier equipo de desarrollo existe una persona, el manager, que se encarga de la gesti贸n, coordinaci贸n, planificaci贸n y organizaci贸n del proyecto.
Muchos proyectos fracasan porque el manager no hizo bien su trabajo.
La regla #1 para un manager: conocer la naturaleza del desarrollo de software.
A veces nos encontramos con managers que no saben como funciona o cuales son los procesos para desarrollar software de calidad.
M铆nimamente el buen manager deber铆a conocer como evoluciona un proyecto, los riesgos reales del mismo, y dominar la metodolog铆a de software elegida.
El responsable de un proyecto de desarrollo de software tiene que conocer en cierta medida c贸mo se construye una aplicaci贸n y estar familiarizado con sus conceptos fundamentales.
Tampoco se pide que domine todas las tecnolog铆as del proyecto, pero s铆 que conozca los fundamentos generales de proyectos de software.
驴C贸mo va un desarrollador a indicar la necesidad de mejorar (refactorizar) ciertos m贸dulos si el gestor de proyecto no entiende que as铆 estamos aumentando la velocidad de trabajo m谩s adelante?
Las reuniones innecesarias en medio de un proyecto cuyo tiempo nos pisa los talones es muy fastidioso y frustrante para un desarrollador.
El manager es la persona que se encarga de que la paz mental y el ambiente laboral del proyecto sea el adecuado para asegurar soluciones de calidad.
Un desarrollador deber铆a poder mantener entre un 80% y un 90% de su atenci贸n diaria a resolver problemas, y no distraerse con reuniones espor谩dicas.
Las circunstancias determinan la calidad del producto.
En ocasiones un manager proyecta sus dudas e inseguridades al equipo, cuando su rol deber铆a ser el estar siempre preparado para lo que venga.
Uno de los m谩s grandes errores de un manager es no cumplir con la planificaci贸n dada.
Nada peor para un programador que cambiar de tareas de manera recurrente, dejando asi tareas inconclusas.
Done means done: Principio de desarrollo 谩gil que estipula no pasar a otra tarea en el proyecto sin terminar, probar y evaluar la tarea actual en la que se trabaja.
La productividad se lleva fatal con malos gestores de proyectos.
Una cosa es que los requisitos no est谩n claros, pero otra completamente diferente que los requisitos cambien de manera peri贸dica; peor aun si esto se vuelve algo com煤n y cronico.
Un manager bueno tiene que saber decir NO a sus superiores o al cliente muchas veces.
El manager tambi茅n se debe encargar de que los desarrolladores tengan los equipos necesarios para desarrollar un buen trabajo.
Una mala computadora lo 煤nico que hace es retrasar y frustrar al equipo.
La buena productividad de un equipo consta de que cuente con buen hardware, herramientas, conexiones, etc., para que el equipo se desempe帽e de buena manera.
Una buena organizaci贸n garantiza un mejor desempe帽o.
Un buen manager debe tener herramientas adecuadas para manejar el equipo.
Nunca un buen manager asume que su equipo son sus subordinados, el manager es una pieza m谩s del equipo.
Si un proyecto fracasa el principal responsable es el manager.
Puntos clave de un mal manager de software:
- No implementa una organizaci贸n y planificaci贸n claras.
- Permite que se realicen cambios al proyecto de manera continua.
- No usa ning煤n software de gesti贸n de proyectos.
- Convoca a reuniones espont谩neas.
- Traslada sus inseguridades al equipo.
- No conoce la metodolog铆a de software que se usa en el proyecto.
- No se preocupa por mejorar el ambiente laboral.
- Acepta cualquier cambio de requerimiento.
- Carece de autoridad para que sus decisiones sean respetadas.
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